会社概要
会社名 | 株式会社マネジメント・デザイナーズ Management Designers Co.,Ltd. 英文表記 |
本社所在地 | 〒104-0061 東京都渋谷区渋谷２-19-19 ワコー宮益坂ビル５F TEL:03-5050-4892 |
設立年月日 | 2024年11月5日 |
事業内容 | 社会や組織・個人の変革を創出する支援を行う事業 |
代表 | 代表取締役社長 片岡幸彦 |
資本金 | 3,000千円(2024年11月５日現在) |
決算月日 | 3月31日 |
取引銀行 | 三井住友銀行 渋谷駅前支店 |
代表取締役社長 片岡幸彦
東京保健医療専門職大学 特任教授
事業構想大学院大学 客員教授
代表あいさつ
私たちのホームページをご覧いただきありがとうございます。
株式会社マネジメント・デザイナーズ代表取締役の片岡幸彦でございます。
私たち「社会や組織・個人の変革を創出する支援を行う」会社です。
具体的には、組織改革＆人事制度構築支援やエンゲージメント向上施策、新規事業開発等を通じて、企業様の変革をご支援させていただいております。
近年、少子高齢化に伴う生産人口の減少、売り手市場であることで離職率も就職後３年以内の離職率が大学卒でも30％以上に上っています。つまり「採用出来ないし、採用してもすぐに辞める」ということが起こっています。また多様性の時代でもあり年齢・性別・国籍そして考え方や価値観の異なる人達が同じ組織で仕事をする時代でもあります。さらにChatGPTをはじめAIが急速に世の中に浸透しています。この流れは今後もっと加速してくると思われます。
これらの流れを考えていくと、特に中小企業や人員不足で悩む中堅企業は現在所属する人達の多様な個性を認め、潜在能力を最大限発揮し、主体的に活動する環境を整備することで、「少数精鋭で活動できる骨太の組織にする」ことにほかなりません。
われわれはこの課題を解決するための組織・人材マネジメントのしくみを構築したり
そのしくみを効果的に運用するためのチームづくりや人材育成のご支援をいたします。
少しだけ自分のこと
20代の頃、春夏秋冬お構いなしのクライミング三昧（岩・雪・氷）だった私は、
3１歳の時に金融系の経営コンサルティング会社に転職しました。
クライミングしかしてこなかった私は、「先輩達が日本語を話しているのに、
何をしゃべっているかほぼ分からない状態」でショックを受けたことを鮮明に覚えています。
「こんなところでやっていけるのかな・・・」と不安になっている時に、
後に私の師匠となる大先輩から、「お前はこの会社に来た限りは、日本一になるんだよ！」
と日々厳しく鍛えられ、夜も寝られない日々を過ごしたことを思い出します。
時には企画書を何度も書き直した挙句、「まだこれじゃダメだ！」とゴミ箱に企画書を捨てられたり、
研修のサブで入って、夜中までダメ出しを食らったり・・・まだまだ駆け出しの時代です。
そんな駆け出しの時代の活動の中で多くのベンチャー企業の社長や創業社長、
２代目・３代目ながら、急成長を成し遂げた社長に出会い、
その凄まじい生き様や価値観、発想の凄さに接し、そういった社長を支援する仕事がしたい
という想いで、ここまで走り続けてきました。
そういった社長の多くは、組織や人材に関する悩みがつきないということを痛感し、
組織・人材マネジメントに関する各種プログラムを開発し、活動を始めることにしました。
まだ最初の頃は、単発的な研修などをしていましたが、なかなか成果が出ませんでした。
しかしある従業員200名ほどの製造業で実施した組織診断から始まる
３年に渡る長期の経営幹部研修の仕事を受注することが出来ました。
組織診断の結果は、当時一番業績の良かった事業部の点数が他事業部よりも低く、その担当役員がプレゼン中に
「こんなデータはでたらめだ！信用ならん！」と大荒れになり、社長が仲裁に入ったほどでした。
研修が始まってもその事業部の担当役員は内容に関してもとても懐疑的で、偵察するように陰から観察していました。
最初メンバーは統制的なタイプの担当役員に緊張をしていましたが、研修に集中して取り組んでいました。
毎回メンバーが仕事中よりも活き活きと議論をし、アイデアを出す様子を見るにつけ、少しずつ気持ちは変わっていったようです。
８月に実施したとても暑い日の研修時に「これでも食べろや」と大量のアイスを置いていきました。
その日を境に、担当役員とメンバーとの関係性が少し変化し、メンバーのアウトプットは加速度的に良くなってきました。
3年計画で進めていた教育でしたが、先方の社長から
「大きな成果を得て、自走できるようになったので今年で終了したい」という申し出があり、
２年で終了。仕事がなくなったのは残念でしたが、何とも言えない充実感を得たことを覚えています。
その後このプログラムを皮切りに、企業様のご要望に合わせた様々なプログラムを構築しております。
その時に考えて進めてきたことは、「日々の行動を定量化することの重要性」を理解いただくこと。
それが組織診断であったのですが、社員の声にならない声を形にしていくことがどれほど重要か腹に落ちた出来事でした。
また研修を研修で終わらせず、「自社を実験場にしたワークショップにしていくこと」。
そして研修と研修のインターバル期間を「部下も巻き込んだ実践の場にしていくこと」。
これにより、部下の参画意識が高まり、ノウハウの伝承の場にもなるということ。
さらに、その「進捗状況をモニタリング」すること。
これは外部のわれわれが客観的な立場から見て、
「受講生自身が自分の行動を客観視出来るようにコーチングを行うこと」です。
そして何より「経営幹部の方々の支援」が重要であるということでした。
こういったしくみで研修を動かしていくことで、持続的な成果を上げる研修となっていきました。
これまで多くの経営者の方々が組織や人材マネジメント分野で大変ご苦労をされているのを見てきました。
組織や人材で苦労されてきた経営者の力になりたいと思い、日々研鑽を重ねてきました。
次のステージに歩を進めるのは皆様です。ぜひわれわれとともに新たな未来を拓いていきましょう！
【組織を変えていくにあたって重要なこと】
1.具体的な数値を示しながら（財務指標など）社内で危機意識を高め、変革の重要性を共有化する。
「危機感醸成」
２．変わることに対する不安、不満、不利等を出来るだけ相手の気持ちを汲んで払しょくしてあげる。「不の解消」
３．変わらないより、変わった方が良いと思える代替案を提案していく。 「代替案の提示」
４.トップは、変革の方向性を自ら示すことを依頼し、あらゆる機会を通じて、従業員に変革の方向性を示し続ける
ようにした。 「ビジョンの提示」
５.最初の段階では、全社的に変革を進めるための連帯意識を築くことに注力した。 「関係の質強化」
６.ミドルクラスを最大限活用するような進め方を取ってきた。 「ミドルの活用」
７.トップは、当事者たちに知識・スキル・動機づけを与え、最大限の支援を惜しまない旨を伝えていただいた。
「エンパワーメント」
８.当初グループ活動に対してはあまり厳しい目で見ず、自主的な精神を尊重してきた。 「自発的行動の尊重」
９.最初から大きな期待を抱かず、必ず達成できる小さな成果を積み重ねていった。最初の一歩をとにかく踏み出す。
「小さな成功体験」
10.変革の途上で出てくる変化への抵抗に対しても、真摯な姿勢で向き合い、対応していく。「抵抗勢力の取り込み」
組織を変えていくことに近道はありません。
日々の地道な取り組みが全てを決めます！
パーパス
『一人ひとりの個性が活かされイノベーションを創出しやすい社会をつくる』
一人ひとりの活躍の場が与えられ、その場の力を活かしながら
個々人の持つ個性や潜在能力が解き放たれると同時に
自己効力感や有能感を感じることで、活き活きとした人生を送れるようになります。
またその成功体験は主体的に活動する原動力となり
周囲と共創することで組織としての大きな力になり組織の成果につながります。
「人間は、他から動かされる駒のような存在ではない」
「自分自身が行為の源泉であり、自分のことは自分で決めて動きたい」
人間の根本的な欲求を前提に、組織や社会をつくりたいと考えています。
このような組織や人材が増えることで、
日本全国でイノベーションが起こりやすい社会を創造します。
バリュー
挑戦と実験
新しいことに挑戦し失敗したとしても、実験として次に生かす
創造性と実行力
将来のことを創造することと、現在をより良くするための行動を同時に行う
リスクテーキングと準備
リスクを背負って行動することと、そのために準備を怠らないこと
心理的安全性とフラットな関係性
多様な人材を活かしながら、階層を超え議論を徹底する
自分自身の前提と固定観念を疑う
変革を妨げるのは、自身の前提と固定観念という現実と向き合う
社章の意味
花や実を結ぶためには、それを支える茎があり、
茎がしっかりその役目を果たすためには、それを支える根があり、
根がしっかりその役目を果たすためには、肥沃な土壌が必要です
つまり、
・花や実（利益や売上）を結ぶためには、しっかりとした茎（既存事業と新規事業）が必要
・既存事業や新規事業が成長するためには、しっかりとした根（組織・人材マネジメント）が必要
・自立型組織やセルフマネジメントができる人材を育てるためには、土壌（エンゲージメント）が必要
このような考えに立って、
経営・マネジメントのご支援をさせていただいております。
【社名の意味】
パフォーマンスマネジメント
新規事業マネジメント
組織・人材マネジメント
エンゲージメント・マネジメント
これらの各要素が
有機的に作用するように
デザインすることを
支援する企業になります
われわれの仲間：専属コンサルタント
【プロフィール】
高橋 敏浩 （たかはしとしひろ）
キャリアコンサルタント／HRマネジメントコンサルタント
元日本総研リサーチコンサルティング部門シニアマネジャー
メガバンク入行後３年目にコンサルティング会社へトレーニー出向、経営コンサルタントとして研鑽を積む。以後、㈱日本総合研究所にて人事コンサルタントとして上場企業から中堅、ベンチャーに至るまで幅広い業種で40年以上にわたる診断・指導業務に従事。経営コンサルティング部長、上席推進役を経て2024年に独立。現在も中小企業の人事制度設計、運用・定着化支援を中心に、人材育成体系構築にも多く携わり、研修を企画して自ら講師も行う。近年では、サステナブルな企業価値向上に向けて、エンゲージメントとパフォーマンスの向上、ミドルマネジャー起点の組織力開発などのテーマを手掛ける。
【ご挨拶】
会社員だった私が20代前半のときに「会社で働く人が幸せになるためにはどうしたらいいのか」を考えて、コンサルティングを生業としました。振り返ると、そのテーマは今も続いています。
長らくコンサルタントとして活動してきた経験を活かして、微力ながら地道に、少しでも社会に還元することができればありがたいと感じています。
キャリアコンサルタントの視座から「働く人のやる気を引き出し、組織と個人の成長を引き出す実践的なアプローチ」をご提供致しますので、ご活用頂ければ幸いです。
われわれの仲間：提携先
【自己紹介】
山本 哲也 堺経営ラボ and next https://nakamoz.com/
中小企業診断士・ICF認定コーチとして、「経営のモヤモヤをワクワクに変える」をテーマに、中小企業の新規事業開発、営業、人材開発を支援しています。
前職のダスキンでは33年間、清掃衛生関連部門で事業開発や営業企画に従事し、全国に競合対策拠点を構築。活動システムの開発や同社初のベンチャーM&Aの探索からPMIまで一貫して手掛けました。現場、現物、現実を重視する「三現主義」を基盤に活動しています。
趣味はゴルフ、ランニング、キャンプ、釣りなどアウトドア全般。自然の中で新しい視点を取り入れることを心掛けています。
組織・人材マネジメントのあり方が大きく変化している１
これまでのパラダイムでは生き残れない社会になりつつある
項目 | 機械論パラダイム | 生命論パラダイム |
基本的視点 | 世界を機械のようなシステムと見なし、個々の部品の動作によって全体が理解できるとする。 | 世界を生きた有機体として捉え、全体の相互作用と動的な変化によって理解する。 |
分析方法 | 還元主義：システムを細分化し、要素ごとに理解を進める。 | 全体主義：システム全体を観察し、部分間の相互作用や関係性を重視する。 |
主な概念 | 安定性、予測可能性、線形性、制御 | 自己組織化、非線形性、創発、相互依存 |
科学的モデル | ニュートン力学や古典物理学に基づく「時計仕掛けの 宇宙」 | 非線形動力学やカオス理論、生物学的進化に基づく「自己組織化システム」 |
進化の見方 | 適者生存に基づく競争と淘汰が中心 | 協調と共進化に基づく相互依存的な発展 |
組織や社会の捉え方 | 組織を機械のように捉え、指令系統と効率性を重視する。 | 組織を生きた有機体として捉え、柔軟性と創発的な成長を重視する。 |
適用される分野 | 工学、経済学、マネジメント（従来型の効率性重視の 手法） | 生態学、現代経営学、組織論、システム思考 |
目指す結果 | システムの最適化と効率化 | システムの持続可能性と進化 |
「生命論パラダイムの時代」日本総合研究所（編集）を一部修正
種まき・収穫✕事業運営
種まき・収穫✕事業推進
土壌改良✕事業推進
土壌改良✕事業運営
１．ビジョン・マネジメント：こんな課題を抱えていませんか？
こんなお悩みをお持ちの企業様に各種プログラムをご用意しております！
課題・悩み
プログラム
| ビジョン・ マネジメント 「経営マネジメント・デザインワークショップ」 「経営幹部および経営幹部候補生研修」 「マネジメント人材育成研修」 等 |
１．ビジョンマネジメント：先人の考えを追体験し、将来ビジョンを構築する
１．ビジョンマネジメント：先人の考えを追体験し、将来ビジョンを構築する
新規事業マネジメント：こんな課題を抱えていませんか？
こんなお悩みをお持ちの企業様に各種プログラムをご用意しております！
課題・悩み
プログラム
| 新規事業マネジメント 「新規事業開発プロセス研修」 「戦略構築とビジネスモデル設計研修」 「デザイン思考研修」 「マーケティング研修」 「収益構造と財務知識研修」 「プロジェクトマネジメント研修」 等 |
２．新規事業マネジメント：社会やお客様への提供価値を最大化するための探求
自分自身および組織における前提や規範を排し、新たな発想で構想する
２．新規事業マネジメント：社会やお客様への提供価値を最大化するための探求
リーン・スタートアップとリーン・キャンバスの考え方をもとに構築していきます。
組織・人材マネジメント：こんな課題を抱えていませんか？
こんなお悩みをお持ちの企業様に各種プログラムをご用意しております！
課題・悩み
プログラム
| 組織・人材マネジメント 「人的資本経営を推進する人材・組織」 「経営戦略を実行する人事制度構築」 「目標による管理研修」 「目標達成に向けた実践力向上研修」 「人事考課者研修」 「フィードバック面談」 「1on1ミーティング」 「マネジメント基本研修」 等 |
「良い人事制度」ではなく「自社に合った人事制度」を構築・導入することが重要
経営理念や戦略と一貫性と整合性のある人事制度を構築することが重要です。
人事制度の考え方 | 等級制度 | 給与および評価の考え方 | 人事制度採用の理由 | |
1960年頃まで | 生活主義 | 学歴・職位等級
（職務等級） | 生活給 学歴・年齢・勤続 （職務給） | 【学歴によって差が付く処遇】 戦後の経済混乱の中で、国民生活を最低限支えられるような賃金を支給するという考え方で採用 |
1960年- 1975年 | 年功主義 | 職位等級 | 年功給 年齢・勤続・学歴 | 【勤続年数の差が技術や仕事レベルの差になる】 高度経済成長と人口増の中で、経済成長に人手が追い付かず、安定的に人材を確保するために採用 |
1975年- 1995年 | 能力主義 | 職能等級 | 職能給 年齢・勤続・能力 | 【個人の能力「～が出来る」を処遇の根拠にする】 オイルショックなどがあったため、年功のから個々人の能力を基準として処遇するために採用された |
1995年- 2005年 | *発揮能力主義／ 成果主義 | *コンピテンシーベース資格等級／役割等級 | 職能給・役割給／ 業績給 能力・役割／業績 | 【成果という目に見えるものを処遇の中心に置く】 バブルが崩壊し、長期的な業績不振に陥ったため、人件費を抑制するために成果主義賃金の導入実施 |
2005年～ | 職務主義・ *役割主義
| 職務等級／ 役割等級 | 職務給・職能給／ 業績給 職務・役割／業績 | 【グローバル人材の採用により職務主義が増加】 低成長の中、成果主義的な制度も多く導入されてきたが、能力主義への回帰や役割主義などの仕事主義人事への移行など各社で模索が続いている |
エンゲージメント・マネジメント：こんな課題を抱えていませんか？
こんなお悩みをお持ちの企業様に各種プログラムをご用意しております！
課題・悩み
プログラム
| エンゲージメント・ マネジメント 「エンゲージメント調査」 「部門ごとの課題抽出ワークショップ」 「経営理念共有ワークショップ」 「組織文化風土醸成ワークショップ」 「ポジティブリーダーシップ研修」 「コーチング・マネジメント研修」 「キャリアデザイン研修」 「キャリアカウンセリング」 「1on1ミーティング研修」 等 |
４．エンゲージメント・マネジメント
エンゲージメントとは何か？ 社員の感情と認知であるので職場や仕事が楽しいと思う環境をつくる
４．エンゲージメント・マネジメント：エンゲージメント調査１
「課題を明らかにして」「施策を打つ」ために組織診断を行い、組織・人事施策の再構築に展開します。
４．エンゲージメント・マネジメント：エンゲージメント調査２
エンゲージメント調査のフレームワーク。これらの項目を点数化し、課題通出を行います。
４．エンゲージメント・マネジメント：エンゲージメント調査３
エンゲージメント調査報告書の例です。いろいろな角度から調査を行います。
４．エンゲージメント・マネジメント：エンゲージメント向上ワークショップ例
ワークショップの例です。どのようなワークショップを実施するか、議論してから決定します。
【パーパス共有ワークショップ例】
自分の体験と照らし合わせながら、自分の中にあるパーパスの体現例を整理する。
若手社員の特徴（Z世代の特徴）
【１．Z世代とは】
・1990年代の半ばから2012年頃に生まれた世代。10代半ばから20代後半の世代。
・生まれたときからすでにインターネットやデジタルデバイスが存在しており、
デジタルネイティブ、スマホネイティブであるのが大きな特徴
【２．Z世代の特徴】
１．現実主義・保守的、リスク回避・挑戦弱い
・厳しい時代に生きてきたため、あまりリスクを取らず、「まずやってみよう」という挑戦は少な目
・多額の奨学金を借りて学校に通う学生も多く、安定収入を得られる職種・職業を好む
２．プライベート重視、タイパ（タイムパフォーマンス）重視
・仕事のワークライフバランスを重視し、自分と合う人達とのコミュニティを重視する
・時間対効果を重視する傾向があり、短い時間で効率よく成果を出すことが大事と考える
３．ダイバーシティやインクルーシブを重視
・多様な価値観・考えを尊重する傾向が見られ、異なる人種・性的少数者・障害者も柔軟に受け入れる度量がある
・親世代近い関係で育ってきたこともあり、世代が異なる人達ともフラットな関係を持ちたいと考えている
４．社会問題への関心や社会への貢献の意識高い
・数多くの社会問題（自然災害、国際間問題、性加害問題、パワハラ等）を目にしたり耳にした世代である。
・そのため社会問題に強い関心を持ち、所属する組織の社会貢献への関心も高い。
なぜZ世代の力が必要なのか
第１の理由：空間コンピューティングはじめコミュニケーションの進化
SNSでの発信力が強く、世界中の人々に大きな影響を及ぼすインフルエンサーたちが数多く存在する
企業にとって重要な顧客となるとともに、Z世代を味方につけることで大きな成果を期待できる
第２の理由：少子高齢化による生産人口の減少をはじめ人口構造の大幅な変化
中心となるＺ世代の人材をいかに戦力化するかが、企業の命運を左右することになる
デジタルネイティブのZ世代を活用して、効率化経営を推進することが一つの突破口となる
第３の理由：ポータブルスキルを持って自分の個性を活かして自由に働く仕事観へ変化
スペシャリスト志向へ変化し、その志向への対応とスペシャリスト人材の効果的な活用法を模索する時期
スペシャリスト志向の人材が働きやすい評価・報酬体験への転換と、やりがいのある仕事のアサイン
第４の理由：心理的安全性の中で多様な価値観を融合し新たなは発想を生み出す社会へ変化
経験したことがない事象が増える中で、答えを見つけるのではなく何が問題化を発見することが重要
誰もが答えを持っていない中では、自由な発想で皆の納得のいく答えが必要な時代になってきた
若手人材の行動変容：段階を追って成長させる
第１段階
第２段階
第３段階
第４段階
【習得状況】
始めての仕事に不安を持っている
全体像が見えないので、何をしていいか自信がない
変化したいと思っていても何をしていいか分からず戸惑っている
【対処法】
この仕事の重要性を正しく理解してもらい「これなら自分も出来る」という関心をもってもらう
【習得状況】
少しずつ仕事にも慣れ、出来ることも多くなってきた時期
慣れてきて少しマンネリ化する
【対処法】
部下の話を傾聴しながら受容的、共感的に接して信頼関係を築く
特にやって欲しいプロセスに目をやり褒めることを心掛ける。一人立ちに向けたトレーニング
【習得状況】
一通りのことは出来るようになってきた時期。ある程度任せられるようになってきている
【対処法】
部下と十分に話をしながら、任せるところは任せていく
疑問に思うところは質問をしながら、考えさせ、自ら答えを出すよ鵜に仕向ける。この時期が重要
【習得状況】
自分自身で実施して行くことに面白みを感じている時期。このまま継続する自信が高まっているので主体的に実施するように任せる
【対処法】
順調に進んでいる時は、部下が主体的に取り組んでいる価値を認める。定期的に情報交換を行う
Z世代に対する指導
２．人材育成編
詳細はこちら
指導のためのヒアリング実施
１．環境整備編
いきなり指導を始めるのではなく、しっかり
話を聞いてあげて、強み・弱みを理解してから始める
指導の契約を結ぶという考え方が重要である。
心理的安全性の確保
心理的安全性は、決してぬるま湯ではなく失敗しても心理的なリスクを負わないことを明確にして、積極的に挑戦させていく。
明確な目標設定
詳細はこちら
この仕事についてどこまでといった最終成果と当面そのレベルまで達成すればいいのかを明確にする
仕事の全体像が分かる資料整備
コーチング的アプローチを実施
仕事を進めるために必要な業務プロセスを明確にするとともに、業務に必要な「知識・スキル・コンピテンシー」を整理し、指導に活かす。
傾聴・承認・質問を中心とした関わりを持って指導をる行う。対話を重視し、若手の考えの背景も探る。
指導においては「How」の前に「Why」を語る
詳細はこちら
指導者の生きてきた価値観を押し付けない
強みや良い所を見つけて指摘
指導者の生きてきた時代とは大きく変わってきているので、不適切なことも多い。
またそれをいうと、「そんな指導をされるのではないか」と考えてしまうこともある。
自分自身の強みについて理解していない若手が多く、ほめられることもあまりないケースが多い。若手の良い面を発見し、自信をつけてもらうことも指導の一つ
詳細はこちら
セミナー・イベントの紹介
経営幹部向け 経営戦略を実現に導く人事制度構築セミナー
https://www.street-academy.com/myclass/186084
自社の戦略や組織風土に合った人事制度を構築すれば
大きく組織が動き始めます！
未来の経営幹部を育て、会社を次のステージへ導くセミナー
https://www.street-academy.com/myclass/188281
経営幹部が自ら提案し、組織全体で新たなビジョンを
描ける未来を手に入れませんか？
スポーツコーチング✕ビジネス
スポーツコーチング✕子育て
スポーツコーチング✕医療技術者
スポーツコーチング✕障害者スポーツ
スポーツコーチング✕
現在準備中：順次公開していきます
